文殊の知恵

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2010.02.18 Thursday

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　　　　　　　　　こびとのくつ(株)工藤美樹社長講演

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こびとのくつ(株)工藤美樹社長講演会に行ってきました。

こびとのくつ(株)は、フォトレタッチ職人の工藤社長が立ち上げた

フォトレタッチの専業企業です。

工藤社長は、高校を出てすぐ職人の道を歩み始めて、後に起業した人

ですが、ドラッカーやマキャベリやランチェスターを独学で学んだり

遠藤先生の教えを乞うたりする異色の職人肌経営者です。

講演のメモは、下記の通りです。

・やりたい事と出来る事の間で妥協を探りながら夢をあきらめない。

・紙はすべてを見ている。（フォトレタッチのプロとして手を抜かない）

・プロは、クライアントに言われた通り制作するのではなく、

　クライアントが発想出来ない事を別の切り口で表現して提案する。

・自分が不本意なものに時間を費やしているとやがて、直感や嗅覚が鈍くなる。

・踊る舞台は会社が用意する。その舞台で踊るのは職人個人々々

・広告のフォトレタッチは、一画像数十レイヤーで数ギガの容量のファイルになるが、

　そのレイヤー構造は社内で標準化して、新人へは社長がレイヤー構造を一から指導

・大部屋で制作も経理も一緒に仕事しているので、社内で瞬時に情報共有

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at 01:07, くまたろう, 組織

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2010.01.03 Sunday

イノベーションを興す伊丹敬之著　日本経済新聞社刊 (2009/12/17)

わたしには、偉大なイノベーターは人の心に火をつけるとともに、日本の壁が心に突き刺さる本でした。

イノベーションは感動だとして上で、「イノベーションを生み出す３段階のプロセス」
・筋のいい技術を育てる　　・市場への出口を作る　　・社会を動かす
三つの段階が積み重なって、初めて人々に感動を与えるイノベーションが生まれる。

それに続く第四部『イノベーションの発生メカニズム』が面白い。
社会の中で「いかにイノベーションが生まれるか」を、シュンペータが使った「創造的破壊」を批判して「破壊的創造こそイノベーションの原点」として論じる。

加えて、『アメリカ型オープンイノベーションの幻想』として、オープンイノベーションを「知識の蓄積と利用のジレンマ」の観点で論じている。

さらに、『しかし「日本」という壁』として、日本語などによる制約が日本企業の前に壁として立ちはだかっていることをコンピュータと銀行業の事例で紹介している。そして、日本という壁が日本の将来のイノベーションの方向を暗示していると解き、壁を軽視せず直視したうえで夢を語ることをもとめている。

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at 23:57, くまたろう, 読書メモ

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2010.01.02 Saturday

　『Googleの全貌』日経コンピュータ編、日経BP社刊 (2009/12/10)

特に興味を持ったのは、30人のグーグラーへのインタビューで構成された５章のグーグル気質に見る強さの秘密である。

超　優秀な人たちが、世界を変える　スケーネの大きなやりがいを求めて集まる。そして、透明性と自己責任を基本に評価して、そしてその中で尊敬によりステイタスを高めることを目指す。これがGoogleの風土のようだ。言うのは簡単だか、「テクノロジーで世界を幸せにする」事を目指す超一流の人たちがプライドかけて作り上げたもので、なかなか模倣できるものではない。
さすがGoogle！

【読書メモ】

日経コンピュータのGoogle特集号（2009年9月2日号）を拡大して単行本にしたものです。

検索エンジンからスタートして、Chrome OS、Android、クラウドなどを手がけるGoogleはどこを目指しているのかを、日経コンピュータ記者陣の直接取材をもとにGoogleの全貌を明かす意欲作である。

Googleについては、この秋の経営戦略の課題で調べたとき、日経コンピュータのGoogle特集号もかなり参考にさせてもらったが、それをさらに加筆しており、大変興味深い内容となっている。

【Googleのミッション】
Googleと言えば、検索エンジンであるが、Googleのミッションは創業当時から「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」としている。そのミッションの見直しを社員と創業者の直接対話集会で議論する、とてもオープんな雰囲気を持つ会社である。
そして新しいミッションというのが「テクノロジーで世界を幸せにする」という方向で議論されているらしい。昔も今も、考えるスケールが違う会社である。

【Google気質】
このGoogleに集まる人々を引きつけるものは、「世界を変える仕事ができる」事と「だんとつの優秀社員が集まっている」ことらしい。また、2兆円企業になった今でもベンチャー気質を失っていないという。

そしてそれを支えるのが「透明性」と「自己責任」である。

仕事の結果はすべて公開され、同僚によるPageRank方式評価を含む、360度評価で評価される。もちろんPageRank方式だから、評価の高い同僚から評価されるほど評価が高くなる。その評価結果も公開される。そして、肩書きではなく職場で尊敬される事が社内での発言力や影響力に繋がるという。
また、仕事の進め方や能力開発は徹底した自己責任で進められる。あくまでも、従業員が自分で自分の方向性を決める事が基本だという。

超　優秀な人たちが、世界を変える　スケーネの大きなやりがいを求めて集まる。そして、透明性と自己責任を基本に評価して、そしてその中で尊敬によりステイタスを高めることを目指す。これがGoogleの風土のようだ。言うのは簡単だか、超一流の人たちがプライドかけて作り上げたもので、なかなか模倣できるものではない。

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2010.01.01 Friday

『グローバル製造業の未来』（原題"Make or Breake"）カジグリジニック, コンラッドウィンクラー著, ブーズアンドカンパニー　訳、日本経済新聞出版社刊 (2009/12/19)

「ものづくり」先行の日本製造業と「戦略」先行の欧米製造業を対比させ、両者の傾向を分析して、先進国の製造業経営者がグローバル競争を勝ち残るためにとるべき方策を論じた著作です。

「ものづくり」先行の日本製造業にたいしては、戦略的な事業撤退・参入を学び、選択と集中の実行を求めている。

　論じていることは、ごく当たり前のことかもしれません。しかし、外資系メーカーの日本子会社の立場としては、「戦略」先行の欧米製造業の視点で、「ものづくり」先行の日本製造業的な子会社の状況を論じられていないかという、「気づき」がありました。

【要旨】

二十世紀後半はグローバル製造業興隆の時代であった。日本を筆頭に韓国やそれに続くアジア勢が台頭した。

この時代製造業のグローバル化で一番恩恵を受けたのが日本の製造業であった。

欧米メーカーは、「いいものを安く」という日本の製造業の攻勢を受け、不採算事業から撤退したメーカーが続出した。残ったメーカーは、日本式カイゼンを、「リーン生産方式」として導入しようとしたが、うまく定着したメーカーは少なく、むしろたびかさなるリストラで能力が低下して、メーカー内での製造部門の地位低下の事態を招いた。

一方、日本の製造業は、「ものづくり」優位性を精神的支柱にして、低採算事業でも歯を食いしばって踏みとどまってきたが、事業ポートフォーリオを組みかえるというような意思決定を後回しにしてきた。

低コストを武器にした新興国メーカーの大量参入、新興国市場における中間層消費者人口の急拡大、原材料価格の高騰、世界同時不況による売り上げ減少、、、、、などなど

これまでの成功体験が通用しなくなり、苦境に陥った先進国メーカーはどう立て直しを図るべきか？それは、日欧米共通の重要テーマである。

「戦略」先行の米製造業と「ものづくり」先行の日本製造業を対比・分析したうえで、新興国メーカーを含めたグローバル競争で勝ち残るために、欧米メーカーには「日本のメーカーのように製造能力を高める」ために「ものづくり」能力を学ぶことを、日本のメーカーには、戦略的な事業撤退・参入を学ぶことを求めている。

日本のメーカーが事業ポートフォーリオの再構築して、構造的低収益から脱出するための戦略的方向性として、次の５点を挙げている。

１．製品の間引き　２．事業の間引き　３．製造のアウトソース　４．成長事業分野へのシフト　５．製造機能以外の強みを生かした収益力の強化

また、「ものづくり」において欧米メーカより優位にあると自信を持つ日本のメーカにとって、低コストで参入する新興国メーカーこそが新の脅威である。　

新興国メーカーは、低コスト構造で商品を提供して、低品質でも文句を言わない新興国市場で大きなシェアを獲得する。いっぽうで、日本のメーカーは新興国市場で高級品セグメントに参入して10%台の成長に満足する。しかし、低級品セグメントはその倍のスピードで成長し、かついずれ品質も量産効果で改善され日本メーカーとの差を縮めてくる可能性もある。さらに、ブランド力やマーケティング力のある欧米メーカーと手を組む可能性もある。その時グローバル競争力をもって競争に勝ち残る日本のメーカーは、戦略的意思決定を迅速に行い、かつ現場主導の選出的な判断を継続的に行えるメーカーである。

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at 23:51, くまたろう, 読書メモ

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2009.12.24 Thursday

『ずっしり』ときた事は、

１．現場は、「コストセンターか？」　「バリューセンターか？」

２．強い企業は、強い現場/オペレーション

３．問題は、現場力のガソリン

４．「カイゼン」は、やらされるのでなく、自主的に問題解決に挑む組織の癖

５．花王は、エコシステムで顧客の声を全社員で共有

６．トヨタ、競争の源泉の生産は中央集権管理

７．基準があれば異常が見れる

８．サービス業においては、オペレーショナル・エクセレンスこそが唯一の差別化の手段

９．自律の「見える化」（現場が自分たちの問題解決のために自主的に行う「見える化」）

10．管理の「見える化」は経営もしくは本社が経営管理、事業管理のために行う「見える化」

１1．あれもこれも見せるのは、「見えない化」

12．情報共有から、対話の密度を高めて、共通認識へ

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at 04:08, くまたろう, 組織

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2009.12.17 Thursday

やっぱり、知識創造には、場を作って対話をしながらSECIモデルまわして、形式知と暗黙知の間を行き来するのが大切な様な気がしてきました。

グーグルは、一人一人のレベルが高い事もあって、検索エンジンの改良がすぐに出来て、結果かクリック数ですぐわかることもあって、このモデルが早くまわせるから、驚異的な生産性を達成できるのだと思います。

一方、シュミレーションなんか出来ないコチコチの製造業だと試作も一大事だから、アイディア試すのも一苦労だから、なかなかこのモデルを早く廻せないです。

どうやったら、早く廻せるのかというのも一つの切り口かもしれません。戦略、組織、技術、、、、いろいろな因子が関わっているでしょう。

また、このモデルを廻すなかで、ITをどのように活用できるのかも興味があります。ITといえば、形式値の固まりですから、それを形式知と暗黙知の間を行き来するのに使うには、特に暗黙知のコミュニケーションを進めるとき、何処までネット上で出来るのでしょうか？

もちろん、何でもネットでやればいいというものではないでしょう。一昔前には考えられないような情報がネットで手に入るようになりましたが、今日の私たちは、情報が増えすぎて消化不良気味かもしれません。

さらに、古い世代と、ネットで繋がっているのが当たり前の子供たちでも、そのうけとめかたはかわるだろうな、、、、、、

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at 01:54, くまたろう, 知識創造

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2009.11.12 Thursday

組織能力、現場力って、興味があります。

色々あると思いますが、ひとつのポイントは、経営トップと現場の強い信頼関係にあるのではないかと思います。たとえば、
　・改善を続ける事が会社の成長に繋がる。
　・改善を通して、自己実現の場を提供してくれる。
　・小さくても継続して改善に努力する人が、価値を生み出している人であり、エラい人

また、トヨタの「改善」の様なスピリッツが、経営トップと現場の根底で共通の価値観として共有されているから、そのスピリッツががCapabilityとなり組織の能力を高めていく要因の一つになるのだと思います。

さらに、そういうスピリッツが共有されているからこそ、現場をこすとセンターとみないで、バリョーセンター、知識や価値の創造の源とみることができるのではないでしょうか。

加えて、「KAIZEN」の場合は、現場の暗黙知をもとに標準作業という形式値を変更して行く作業を継続的に続ける訳なので、暗黙知と形式知を行き来する活動とも言えると思います。

またもや、暗黙知と形式知という二つの世界の話になってしまいました。
今夜はここまで、久しぶりに早く寝ようっと。

＜おまけ＞
ところで、オペレーショナル　エクセレンスって何だろうと思い、ググったら
MitsubishiのeFactoryのサイトに遠藤功先生の記事がありました。ふむふむ
http://wwwf1.mitsubishielectric.co.jp/e-factory/biz/strategy/10/index1.html

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2009.11.11 Wednesday

野中先生の「イノベーションの本質」を読んでいると、修論研究における私の問題意識をズバリ言い当てている文章を見つけて、『ドキッ』っとしました。

本書でも繰り返し登場した3Mは、すぐれたイノベーション型企業として知られています。経営幹部自ら、「うちは暗黙知の塊」だと話すように分析よりも直接経験を、客観より主観を大切にする企業風土が特徴でした。GEから移ってきたマクナーニが3MのCEOに着任してからは、シックスシグマを導入する。新製品開発プロセスをやや標準化するなど、さまざまな分析ツールを取り入れながら、もともとあった創造性と新たに獲得した効率性の両立を追求しています。＜中略＞
100年の歴史を持つ3Mが暗黙知と形式知という二つの世界のバランスを模索しているように、形式知ベースに触れた日本の企業ももう一度暗黙知の奥深い世界を再認識することで、新しい経営モデルを探し求める時期に来ているのです。
（出所：野中郁二郎、勝見明、「イノベーションの本質」、日経BP、2004 ｐ３２４~３２５から引用）

暗黙知と形式知という二つの世界のバランスを模索、深い闇の世界に入りそうです。
ここまで来たら行くしかないか、、、

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2009.11.10 Tuesday

野中郁二郎、徳岡晃一郎、「世界の知で創る」、東洋経済、2009　

２冊目としてこの本を選んだ理由は、「コトづくり」というキーワードが出てくるからです。

日本が得意とするのが、自動車産業に代表されるすり合わせのモノ作りですが、それと対比されるのがパソコンに代表される根ジュール型の組み合わせ型です。

アップルは、モジュール型の典型のような製品づくりをグローバルに展開しているが、ｉＰｏｄｉ、Ｐｈｏｎｅなどきわめて個性的なアップルらしいワクワクする商品を生み出している。このように、デザイン、ソフト、サービスなどを総合してモノに込め、消費者にその商品を使用する場面の価値を訴え、ストーリー性や意味づけを与えるような、経験価値の創出を「コトづくり」という。世界で強いブランド力を持つ企業には単純にモノづくりの域を超えコトづくりを行いながらモノを提供している企業が多い。(本書p190より引用)

モノづくり＝価値創造の単純な時代は終わり、企業は「市場との対話」を徹底的に行い、「コトづくり」間にまで踏み込まないとより大きい価値は想像できないと考えます。

そして、世界規模の「コトづくり」にチャレンジを通して、世界開発ネットワークを構築してきた日産の事例を紹介しています。

今週中に読み終わるかなぁ~。

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2009.11.09 Monday

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野中郁二郎、勝見明、「イノベーションの本質」、日経BP、2004 　

生産現場をコスト要因としてみるか、知を生む存在としてみるかという投げかけから始まります。

T型フォードのベルトコンベア方式は、言葉も習慣も異なる移民が急増したアメリカの社会背景から生まれた、人をコスト要因として作業を分業化・単純化して効率化を目指した生産方式です。

一方、セル生産は、人を知を生む存在としてみて、多能工の創意工夫により知の生産性の飛躍的に高め、生産革新を絶え間なく繰り返し発展していく生産方式です。

そして、ナレッジマネジメントをITを駆使した知識の活用といった表面的なものでなく、より深層的な知識創造として捉えることと主張する。
形式知に基づき、傍観者として外から分析するだけの経営に偏ることについて警鐘を鳴らす。

また、イノベーションの源泉はあくまも直接経験にあり、実存者として、現場に行き、直接経験し、直感を働かせて暗黙知を共有して知覚することが重要と説く。
そして、両方の観点を行ったり来たりスパイラルに回しながら、真理だと自分が思ったものに限りなく近づいて行くプロセスが知識創造と述べる。

昔は、多くの企業が暗黙知の塊であったが、今日では、形式知ベースに過度に傾斜してきている。暗黙知の奥深い世界を再認識して、形式知と暗黙知のバランスを模索して、新しい経営モデルを探し求める時期に来ている。
そして、一つの明確なビジョンがあり、場が形成され、環境の知を取り込みながら、駆動目標の対話と実践の相互作用を回していくことが知的創造企業として持続的成長を続けていく型であると提案している。

最後に「我々は何のために存在するのか？」と問いかけそれがイノベーションを起こす上で重要であるとして締めくくる。

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at 00:27, くまたろう, 読書メモ

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